O vôo de um novo Ometto

Ex-piloto de Boeing, ele largou a aviação comercial para fazer decolar os negócios da família, com investimentos de R$ 1,6 bilhão em três usinas

Viviane Taguchi, de Quirinópolis (GO)

Eram 8h da manhã quando o bimotor pilotado por Hermínio Ometto Neto tocou o solo da Fazenda São Francisco no início do mês passado, em Quirinópolis (GO). Próximo à pista de pouso, máquinas faziam a colheita da cana de uma forma quase compulsiva, enquanto o empresário observava todo trabalho no trajeto rumo à sede da usina. A unidade é a maior de Goiás, um colosso capaz de moer 5 milhões de toneladas e está à frente de plantas de empresas como ETH, do grupo Odebrecht, e da própria Archer Daniels Midland (ADM) em parceira com o grupo Cabrera naquele estado. Oriundo de uma família cujas ligações são quase que sanguíneas com o setor sucroenergético, o empresário carrega o nome do fundador da lendária Usina São João, que viveu seu auge a partir da década de 40 até os anos 90, quando ingressou numa profunda crise. Ometto Neto é um primo distante do imperador do etanol, Rubens Ometto. Em comum, os dois nutrem pelo setor sucroenergético uma ligação quase que sanguínea. Rubens, o primo que ganhou o mundo, possui um estilo de gestão agressivo e para fazer sua empresa crescer chegou até a romper relações com parentes próximos. Conciliador, Hermínio mantém debaixo de suas asas duas irmãs e um primo. Mesmo assim, tem sido considerado um “sobrevivente” do setor, visto que conseguiu reerguer uma usina quase falimentar e a alçou à condição de cobiçada noiva do setor sucroenergético. Hoje, ele se candidata a ingressar no hall dos cinco maiores usineiros do País. Desde que assumiu os negócios em 1994, aos 30 anos, ele não se associou a grupos estrangeiros, tampouco vendeu o patrimônio para pagar dívidas. Sua fórmula se baseou no que dizem os manuais mais básicos de administração: corte de custos, receita maior do que as despesas e um programa de investimentos sustentado por uma forte geração de caixa. Hoje, Ometto Neto caminha na exata contramão do mercado. Enquanto muitas empresas familiares do setor sofrem com dívidas pesadas e problemas de caixa, o empresário aguarda a conclusão de projetos. Só na Fazenda São Francisco, foram R$ 876 milhões. Nos últimos quatro anos, enquanto grandes grupos sofriam para pagar em dia seus fornecedores, ele desembolsou R$ 1,6 bilhão e até 2011 algumas centenas de milhares de reais serão aplicadas para inaugurar uma nova usina em Cachoeira Dourada, também em Goiás e com capacidade de moer outras cinco milhões de toneladas. “O Grupo USJ é um exemplo não só porque possui uma das maiores e mais modernas usinas do País, mas porque mostra que uma empresa familiar pode, sim, ser gerida com profissionalismo”, disse o ex-Ministro da Agricultura Reinhold Stephanes em entrevista à DINHEIRO RURAL. Assim que as duas novas unidades estiverem em pleno funcionamento, em 2011, Ometto Neto terá em mãos um grupo com uma capacidade de moagem de 13 milhões de toneladas – o mesmo tamanho do Grupo Moema, comprado recentemente pela Bunge por US$ 1,5 bilhão. Ometto Neto não nega que tenha sido sondado muitas vezes por grupos estrangeiros, mas depois de tantos anos trabalhando duro para acertar a casa, ele não vai vender barato o suor do seu esforço. “Telefone, internet e capital estrangeiro são inevitáveis”, disse à DINHEIRO RURAL. “Mas antes vamos provar que uma empresa familiar pode ser bem administrada”.

O Grupo USJ não possui profissionais de mercado em sua diretoria a exemplo do que fazem outras companhias de mesmo porte. A sala de reunião do presidente é o seu próprio avião em que faz as reuniões entre uma unidade e outra – enquanto pilota a aeronave. Antes de assumir os negócios da família, Ometto Neto era piloto comercial e chegou a comandar grandes aviões como o Boeing 747. “É uma boa hora para conversar, porque estamos todos juntos”, explica. Sua diretoria é composta pelas irmãs Carolina e Virgínia, além do primo Ricardo e as contas são levadas com muito rigor. Em 1994, quando assumiu a empresa durante um período de problemas financeiras ele teve de promover uma difícil reestruturação. Dos oito mil funcionários, sobrou menos da metade. A empresa diminuiu de tamanho e se manteve assim por anos até voltar a crescer de forma sustentável. O período, segundo conta o empresário foi extremamente duro. Ele não revela o valor total das dívidas quando assumiu, mas explica que em diversos momentos chegou a duvidar da capacidade de recuperação da Usina São João. Entre os anos de 1998 e 2001, o setor viveu tempos difíceis, com uma sobre-oferta de etanol e poucas perspectivas de crescimento. Mas a partir de 2002, com as contas mais equilibradas e com a entrada dos carros flexfuel a sorte de Ometto Neto começou a mudar. “Mas só começamos a investir mesmo em 2006, depois de um longo trabalho de recuperação e quando passamos a ter acesso a linhas do BNDES”.

Dos R$ 1,2 bilhão investidos em Goiás - dos quais R$ 876 milhões foram para a São Francisco e R$ 152 milhões para a Cachoeira Dourada - R$ 310 milhões foram para a área agrícola e R$ 718 para a indústria. Com isso, aumentou 30% as vendas externas, tendo o principal cliente a Grã-Bretanha através da Green Energy. A meta é exportar 3,5 bilhões de litros de etanol em 2010 e já fechou contratos de dois anos para venda de energia elétrica cogerada a partir do bagaço da cana para a Celg (Companhia Elétrica de Goiás) e travou laços mais fortes com os fornecedores locais. “Os greenfields formam um importante centro gerador de renda na região, com 2,5 mil funcionários”. Não só isso, mas a localização dos greenfields também foi uma estratégia bem pensada, já que por ali possivelmente passará o Uniduto, alcoolduto projetado pelo Consórcio Alicom (USJ/São Martinho/Santa Cruz). “O Brasil é carente de infraestrutura logística. O Uniduto é um projeto arrojado”, diz o executivo, enxergando lá longe um nicho de mercado pouco explorado.

Depois de tantos anos de espera e gerando fluxo de caixa, os irmãos-primos decidiram que era a hora de expandir. “Voei 25 mil km por este país todo para encontrar esta localização (o sudoeste goiano)”, conta o executivo. “Nos três primeiros anos, nossos investimentos foram maiores que a receita, mas a aplicação da tecnologia na unidade possibilitou a flexibilização da produção no momento da crise”. Um ano antes de estourar a crise, o grupo havia injetado R$ 4 milhões na refinaria de açúcar do brownfield São João. Um ano depois, com a quebra de safra indiana, a demanda mundial pela commoditie aumentou. “Foi uma visão antecipada do mercado”.

As reuniões de negócios do Grupo USJ não deixam de ser também encontros de família, visto a proximidade sanguínea de seus diretores. A história dos Ometto no mundo da cana é ancestral. Em 1906, os irmãos Pedro, Caterina e Girolamo compraram 144 hectares de terra no interior paulista, que se multiplicaram nas mãos dos netos Pedro, Hermínio (avô de Hermínio Neto), Narciso e Iracema. Os netos de Pedro levantaram a Cosan, os de Iracema, o grupo São Martinho, e os de Hermínio, o USJ. À frente de cada um deles estão Rubens, na Cosan, João Guilherme, na São Martinho, e o próprio Ometto Neto no USJ. Nos anos 2000, o USJ, a São Martinho e a Santa Cruz formaram o Consórcio Alicom, que projeta construir o alcoolduto Uniduto. O primo “Rubinho” ficou de fora e quer construir o seu próprio canal de escoamento de etanol. “Nossos antepassados criaram essas empresas num tempo em que não era possível fazer ideia do gigante que se tornaria esse mercado. Hoje, cabe a nós dar continuidade a esse crescimento”, diz Hermírio Ometto Neto.

Brigas à parte, como bom descendente da família, Ometto Neto mostra sua preparação pra gerir o negócio, que nada tem a ver com o sobrenome que carrega. Esta tese é ainda um dos fantasmas que assombram o setor. “Um bom executivo é aquele que enxerga as possibilidades do mercado e sabe a hora de agir. Não interessa o sobrenome que ele tem. Ou ele é bom ou não é”, define Maurílio Biagi Filho, conhecido negociador do segmento de cana e coordenador de duas das importantes fusões que ocorreram no segmento nos últimos anos (Santelisa Vale – LDC Sev e Moema-Bunge). “A entrada de capital estrangeiro não vai implicar necessariamente na saída dos executivos que carregam o nome da família, muito pelo contrário. Estes executivos são os responsáveis pelos grandes negócios que estão sendo feitos”, conclui.

A consolidação de grandes grupos sucroalcooleiros, seja fusões domésticas ou estrangeiras, é vista como um ponto positivo pelos especialistas, mas a tendência não vai envolver necessariamente toda a cadeia, principalmente levando-se em conta que o Brasil possui um grande número de usinas em várias áreas de atuação. “Haverá a diversificação da atividade na medida que o processo de consolidação avançar. Teremos vários tipos de agrupamentos, usinas com diferentes focos de mercado, algumas interessadas no mercado externo e outras no mercado doméstico, e portanto, diversos tipos de gestões”, analisa Marcos Jank, presidente da Unica (União das Indústrias da Cana-de-Açúcar). “Temos exemplos interessantíssimos de empresas que continuaram nas mãos de famílias com muita tradição no setor”. O que está chamando a atenção, segundo Jank, é que o etanol foi para o holofote global recentemente, o que é natural devido ao seu crescimento. “A análise que se faz sempre tem a ver com sustentabilidade econômica, ambiental e social, não com sobrenomes”.

“As grandes fusões devem retomar o ritmo de crescimento que tínhamos em 2007/2008”, prevê o analista André Castello Branco, da Corporate Finance KPMG, que elaborou um estudo minucioso sobre as transações realizadas. De 2004 a 2010, ocorreram 88 grandes fusões, impulsionadas pelas empresas domésticas, segundo a Corporate Finance KPMG, que coordenou a pesquisa. Estas fusões que criaram grandes grupos dominam 34% do mercado nos dias de hoje. “Há grandes players se formando, o mercado é dinâmico, e não existe, necessariamente uma regra. Neste segmento, o que vale é a força financeira da empresa, e não o sobrenome de quem coordena”, reitera Castello Branco. Segundo o estudo, das 13 transações realizadas este ano, sete foram domésticas (brasileira comprando brasileira), três foram de empresas estrangeiras que compraram brasileiras, duas foram empresas brasileiras que compraram estrangeiras, e uma foi de empresa estrangeira que comprou estrangeira.

Se o grupo USJ vai se render ou não à consolidação, só o tempo e as negociações vão dizer. Com o dinamismo deste mercado, tudo pode acontecer. Hermínio Neto vem fazendo sua parte e deve continuar tendo Poder de caminhar sozinho, ou melhor, no ritmo familiar, por um bom tempo, se assim o quiser. “Há realmente um novo paradigma no mercado, não vamos fugir disso, mas um parceiro estratégico só irá agregar valor à cadeia. Não existe carona de graça”. Como piloto ou empresário, ele sabe que não há mesmo.